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¿Por qué Sergio Fajardo fue elegido como el mejor alcalde de Colombia?

Sergio Fajardo fue elegido el mejor alcalde de Colombia entre 2004-2007 porque inició la transformación de Medellín que en la década de los noventa se había convertido en una de las ciudades más violentas del continente.

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El lema de su administración Del Miedo a la Esperanza se convirtió en una realidad tangible para las y los medellinenses por varios hechos. En esta entrega explicaremos los cinco primeros:

  1. Llegó a gobernar sin acuerdos burocráticos ni alianzas con políticos tradicionales.
  2. Incluyó a la ciudadanía en las decisiones de gobierno por medio de presupuestos participativos.
  3. La educación, en su sentido más amplio, fue un eje principal de su gestión.
  4. Trajo el urbanismo social que devolvió la dignidad a las zonas más afectadas por la violencia y las desigualdades.
  5. Vigorizó la solidaridad y la cultura de la convivencia para reducir la violencia.
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En una próxima entrega explicaremos otros logros de su gestión que también contribuyeron a que fuera elegido como el mejor alcalde de Colombia, a saber:

a. Impulsó el espíritu emprendedor e innovador de la ciudadanía.
b. Le apostó al desarrollo de las mujeres y los jóvenes.
c. Tuvo un compromiso férreo con la transparencia.
d. Integró a Medellín a la región y el mundo.

1. Llegó a gobernar sin acuerdos burocráticos ni alianzas con políticos tradicionales

Sergio Fajardo en campaña. Foto: archivo Sergio Fajardo.

En la campaña para la alcaldía, nos enfrentamos a las maquinarias más poderosas, a esas que cuentan con muchísima plata y la combinan sin escrúpulos con trucos y marrullas.

No aceptamos transacciones burocráticas ni económicas, ni aceptamos manipulaciones políticas. Así, éramos libres para gobernar y definir una ruta para la ciudad.

Conformamos un gabinete independiente con una mezcla de personas que tenían experiencia en el sector privado, con algunas, muy pocas, con experiencia en el sector público, con otras que hubieran tenido algún tipo de participación en lo social, unas que procedían de la academia y otras que estuvieron en la campaña, todas formadas y preparadas.

Todo el equipo de gobierno cumplía cuatro condiciones: honestidad, conocimiento, sensibilidad social y compartían nuestras ideas de cómo hacer y entender la política.

Escoger el equipo de gobierno es un punto esencial del liderazgo del gobernante. Nuestra riqueza es la confianza y por ende un nombramiento es un acto de responsabilidad. Cada persona nos representa a todos.

No construimos coaliciones en el Concejo porque consideramos que eso le abría la puerta al clientelismo. Nosotros interactuamos con los concejales, los involucramos, los invitamos a participar entendiendo sus aspiraciones y proyectos.

De esta manera, con el reconocimiento y el respeto,distinta a la tradicional, conseguimos su apoyo al plan de desarrollo.

2. Incluyó a la ciudadanía en las decisiones de gobierno por medio de presupuestos participativos

Reconstruimos Medellín y los ciudadanos fueron partícipes del proceso. Foto: archivo Sergio Fajardo.

Con la asignación de recursos en las comunas por medio de presupuestos participativos atacamos de frente el clientelismo, y la gente nos agradeció que por fin las decisiones dejaran de ser propiedad de un puñado de líderes asociados con la política tradicional.

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Primero se hicieron las asambleas barriales para elegir delegados; luego se presentaron las propuestas en consejos comunales, se aprobaron los proyectos; y, por último, se elaboró un plan operativo que fue aprobado por el Concejo Municipal; todo con el acompañamiento cercano y el apoyo técnico de la Alcaldía.

Provocamos una movilización social inédita con el presupuesto participativo, que junto con las veedurías y el empleo de mano de obra de las zonas donde se realizaban las intervenciones, hizo realidad el sentido básico de la democracia: el poder de la gente.

3. La educación, en su sentido más amplio, fue un eje principal de su gestión

Esquema planteado por Sergio Fajardo.

La educación no dejó nunca de ser nuestra preocupación principal, el eje de nuestra gestión.

Nos empeñamos en construir diez Colegios de Calidad en los sectores donde eran más necesarios, contando los incluidos en los proyectos urbanos integrales, diseñados por los mejores arquitectos (que donaron sus honorarios) y administrados con un novedoso modelo de gestión en el que colaboraron universidades, empresas, colegios privados y la comunidad internacional.

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La intervención masiva que hicimos en la ciudad tuvo un hermoso complemento: los parques biblioteca, que en realidad superan el nombre que les pusimos porque se trata de cinco grandes centros culturales con libros, educación, tecnología, juegos y empresarismo.

4. Trajo el urbanismo social que le devolvió la dignidad a las zonas más afectadas por la violencia y las desigualdades

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Transformación de la Comuna 13, barrio San Javier en Medellín. Foto: Flickr.com

Sabíamos que en los barrios donde la violencia se presentó con mayor crueldad, donde pisamos las huellas de esa violencia, donde caminamos tantas veces y por tantas horas, íbamos a intervenir con obras físicas de alto contenido social.

Era urgente construir nuevos espacios públicos para que la gente volviera a encontrarse, reconocerse, conversar y jugar.

Esos debían estar asociados con la educación, la ciencia, el emprendimiento, la cultura. Con un plus: los haríamos con el mayor cuidado estético, fieles a nuestra consigna lo más bello para los más humildes.

Así nacieron los Proyectos Urbanos Integrales, PUI, que de la mano de las comunidades empezaron a cambiarle la cara a Medellín.

El primero se realizó en la zona nororiental, una de las que más sufrió la violencia y la menos desarrollada de la ciudad.

El segundo se emprendió en un sector especialmente azotado por la pobreza: Moravia, antiguo basurero de la ciudad, habitado en su mayor parte por personas desplazadas por la violencia.

Además integramos a Moravia con el Parque Norte, Parque Explora y el Jardín Botánico. El Parque Norte, lo renovamos totalmente y construimos Explora, el parque de la ciencia y la tecnología, en un lugar abandonado al lado de la Universidad de Antioquia.

El Jardín Botánico se recuperó y floreció con el Orquideorama.

El tercer PUI lo empezamos en la comuna 13, un sector duramente golpeado por la violencia y estigmatizado.

Nuestro reto era que la Comuna pasara de ser un foco de violencia a un milagro social de recuperación de la convivencia y de encuentro de oportunidades para el desarrollo.

Allí hicimos, sumada la siguiente administración de Alonso Salazar, los colegios de calidad de San Javier y Las Independencias, el colegio Benedikta Zur Nieden, el Parque Biblioteca de San Javier, el parque ambiental Juan XXIII, los parques La Divisa, Senderos y Terrazas, el Jardín Social, la casa de gobierno de Las Independencias, las escaleras eléctricas – las primeras de uso público y gratuito del país- y una obra determinante: el metrocable de Nuevo Occidente.

5. Vigorizó la solidaridad y la cultura de la convivencia para reducir la violencia

Segmento de Colombia Líder donde se anuncia que Sergio Fajardo fue elegido como el mejor alcalde de Colombia.

Recibimos un problema complicado: la reinserción de los paramilitares del bloque Cacique Nutibara, con los que había negociado el presidente Uribe.

Nos habíamos opuesto a esa negociación, nos preocupaba que devolvieran delincuentes a la ciudad y para empeorar las cosas, no había un plan desde el gobierno nacional.

Asumimos el deber y empezamos a conducir su reinserción buscando verla como una oportunidad para la convivencia.

Teníamos que construir un modelo de reinserción, pues nunca antes una ciudad colombiana se había enfrentado a un reto de este tamaño.

Estudiamos sus necesidades, conformamos equipos de atención social y psicológica y les ayudamos a restaurar valores, comportamientos y destrezas mediante educación, siempre educación.

Paralelamente desarrollamos el programa Jóvenes con Futuro para esos jóvenes que vivían a las puertas de la criminalidad por falta de oportunidades.

A cada uno se le preparó en formación humana integral y en competencias específicas para su capacitación productiva. 

Privilegiando la educación, con el programa Paz y Reconciliación dirigimos el regreso a la legalidad de 4.164 excombatientes y brindamos oportunidades a 12.000 jóvenes. Así rompimos el ciclo cultural de la violencia.

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5 acciones de Fajardo que cambiaron Medellín para siempre

Gobernar por primera vez fue algo mágico. Nos acercamos a ese monstruo desconocido que era la administración pública con el poder de la ingenuidad. Era el año 2004. La ilusión de transformar la ciudad no nos dejaba amargar ni pensar en lo difícil. Con entusiasmo y convicción estábamos decididos a tragarnos el mundo.

Por eso, desde el primer día, sin mirar para los lados, lleno de confianza en las personas que me acompañaban, empecé a organizar, a liderar toda esa impresionante energía.

En los siguientes 3 años logramos transformar a Medellín con acciones revolucionarias. El mundo volteó su mirada hacia la ciudad. Algo estaba pasando en Medellín y pronto empezamos a desprendernos de la imagen de violencia y narcotráfico para llamar la atención por la manera en que estábamos resolviendo los principales problemas.

Estas cinco acciones son solo una parte de la fuerza arrolladora que transformó Medellín. En futuras entregas profundizaremos en otros programas que cambiaron la ciudad para siempre.

Este texto tiene fragmentos del libro El Poder de la Decencia, de Editorial Planeta:

1.  Reconstruimos Medellín con la comunidad

En los gobiernos tradicionales rara vez las entidades trabajan en conjunto. Pasa todo lo contrario: cada dependencia, cada secretaría, cada ministerio es, en la mayoría de los casos, una isla administrada por un grupo político. Evitan, a toda costa, trabajar juntos.

Nosotros, en cambio, nos comprometimos con la propuesta política colectiva, donde todos trabajamos juntos. La bondad de tener una visión global está en romper con la tradición de las acciones aisladas.

Así, nacieron los Proyectos Urbanos Integrales (PUI). Pusimos todas las herramientas del desarrollo donde más se necesitaban, simultáneamente, coordinadas y con participación activa de las y los ciudadanos, para que fueran protagonistas de la  transformación.

La comunidad medellinense nunca antes había visto que el Estado llegara a la vez con oportunidades de educación, empleo, vivienda, espacio público, emprendimiento, deporte, cultura, medio ambiente, recreación y salud.

Definimos, con las comunidades, juntos, los problemas por resolver, y estas participaron activamente en cada fase del proceso: imaginaron el desarrollo futuro, trabajaron físicamente en el proyecto y hasta cuidaron las obras porque eran el producto de sus sueños.

El primer Proyecto Urbano Integral  se realizó en la zona nororiental que concentraba gran parte de la violencia de la ciudad. Ahí  en las Comunas 1 y 2 estaban varios barrios surgidos de manera informal, sin planificación y como efecto de desplazamientos rurales y urbanos, provocados por la violencia y la falta de oportunidades.

El Metrocable fue el eje de nuestra profunda intervención en esa zona, pues abrió las puertas de la confianza de la comunidad y propició el diálogo. Allí convergieron todas las líneas de inversión: educación, emprendimiento, presupuesto participativo, salud, vivienda, seguridad y convivencia, deporte y recreación, medio ambiente, cultura ciudadana, paz y convivencia.

Algunas de las obras construidas alrededor del metrocable en la zona nororiental incluyen:

  • El Parque Biblioteca España,
  • El Centro de Salud Santo Domingo
  • El colegio de calidad Antonio Derka
  • El Centro de Desarrollo Empresarial Zonal
  • El paseo Urbano de la 106
  • El parque La Candelaria
  • El mirador
  • El parque lineal La Herrera
  • El corredor vial de la carrera 42B
  • El puente Mirador
  • El puente de La Paz
  • El paseo Andalucía
  • Las viviendas en Juan Bobo

Y ese solo fue el comienzo.

2.  La transformación de Moravia

El segundo PUI lo emprendimos en un sector azotado por la pobreza: Moravia, antiguo basurero de la ciudad. Primero, le ofrecimos a familias que vivían en zona de riesgo, en un gigantesco morro de basuras, trasladarse a la ciudadela Nuevo Occidente. Dos mil quinientas familias aceptaron.

Luego construimos el centro de salud, el parque lineal La Bermejala, el Centro de Desarrollo Cultural Moravia, el colegio de calidad Francisco Miranda, los proyectos de vivienda Los Álamos y La Herradura, la Casa de la Música y el edificio de extensión de la Universidad de Antioquia.

El Centro de Desarrollo Cultural Moravia lo diseñó Rogelio Salmona, uno de los arquitectos más importantes de la historia de Colombia.

Además, integramos a Moravia con el Parque Norte, el Parque Explora y el Jardín Botánico.

3.  El milagro social de la Comuna 13

El tercer Proyecto Urbano Integral lo empezamos en la Comuna 13, un sector duramente golpeado por la violencia. Nuestro reto era que la Comuna pasara de ser un foco de violencia a un milagro social de recuperación de la convivencia y de encuentro de oportunidades para el desarrollo.

Allí hicimos, sumadas mi alcaldía y la de Alonso Salazar, mi sucesor, los colegios de calidad de San Javier y Las Independencias, el colegio Benedikta Zür Nieden, el Parque Biblioteca de San Javier, el parque ambiental Juan XXIII, los parques La Divisa, Senderos y Terrazas, el Jardín Social, la casa de gobierno de Las Independencias, las escaleras eléctricas -las primeras de uso público y gratuito en el país- y una obra determinante: el metrocable de Nuevo Occidente.

4.  El concurso Mujeres Jóvenes Talento reemplazó el reinado de las Feria de las Flores

Una de nuestras primeras acciones públicas en la alcaldía de Medellín fue la creación del concurso Mujeres Jóvenes Talento en reemplazo del reinado de la Feria de las Flores. En Medellín imperaba el mito de que las mujeres solo tienen valor en función de su belleza y de sus formas.

Por lo tanto, la decisión de convocar a mujeres a participar en un concurso que destacara su desempeño y conocimiento en las áreas de desarrollo social, arte, ciencia, tecnología, deporte y emprendimiento empresarial era un mensaje claro en contra de la obligación de la belleza como factor que reduce el valor de las mujeres en la sociedad.

Quitarle la plata al reinado para invertirla en mujeres jóvenes que con su talento podía desarrollar proyectos en favor de las comunidades constituyó una auténtica ruptura.

Esta acción estuvo antecedida de la creación de la Secretaría de las Mujeres, pionera en Colombia.

5.  Creamos las Ferias de la Transparencia en la Contratación

Superamos con creces lo que habíamos propuesto en campaña aplicando la herramienta más potente a la hora de gobernar: la transparencia.

Todavía recuerdo el escalofrío que sentí al llegar a la alcaldía en 2004 y descubrir que, en lo público, con una dosis adecuada de oscuridad y la suficiente habilidad jurídica, se pueden robar lo que quieran y, todo, bajo el aparente manto de la legalidad.

Te invitamos a profundizar:

Pero como transparencia es el concepto opuesto a oscuridad, la convertimos en antídoto de la corrupción, aplicándola en toda nuestra gestión.

Creamos las Ferias de la Transparencia en la Contratación para atacar uno de los bastiones de la corrupción. Eran eventos anuales abiertos a la ciudadanía para que cualquier persona pudiera conocer de primera mano y de forma gratuita los planes de compras del municipio y de los entes descentralizados.

Allí se les explicaba a los proveedores qué, cómo y cuándo iba a comprar el municipio, y se les enseñaba a cumplir con los trámites para inscribirse como proveedor y contratar.

Como la confianza es producto de la transparencia, pasamos de 7.986 proveedores en 2003 a cerca de 27.000 en 2007.

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5 formas en que Sergio Fajardo ha combatido la corrupción

En Compromiso Ciudadano llevamos 21 años luchando contra la corrupción y la politiquería. En cada campaña, ese ha sido uno de los principales ejes de nuestro discurso y en cada gobierno la transparencia ha sido la condición transversal de todas nuestras acciones.

Estas son cinco de las principales acciones que llevamos a cabo en nuestras gestiones, en la Alcaldía de Medellín y la Gobernación de Antioquia, para combatir la corrupción:

1.  Como no pagamos para llegar, no llegamos a pagar

Una de nuestras consignas siempre ha sido ‘Los medios justifican el fin’ y no al revés. Para nosotros es esencial no pagar para llegar al poder, no adquirir deudas burocráticas durante la campaña, no prometer cargos en caso de llegar al poder ni endeudarse con apoyos políticos. Solo así, se logra gobernar con independencia.

Aplicamos esa consigna durante nuestra campaña a la Alcaldía de Medellín en 2003.

Por ejemplo, cuando Jorge Enrique Vélez, el candidato de Luis Alfredo Ramos, me buscó para decirme que iban a retirar su candidatura parar unirse a la mía, le dijimos: “No, gracias”.

Después, para que no quedara ninguna duda, hicimos pública la oferta que habíamos recibido por parte de Vélez junto con nuestra negativa a aceptarla.

Ratificamos, así, que estábamos resueltos a ser distintos, planteándole a la ciudadanía saltarse la intermediación política que trae consigo el clientelismo.

De ese modo, llegamos libres a gobernar en Medellín hace 15 años. Esto nos permitió conformar un equipo de trabajo honesto, con conocimientos, con sensibilidad social y acorde a nuestras ideas políticas.

2.  No armamos coaliciones políticas para gobernar en Medellín

Cuando empezamos a gobernar en Medellín, una de nuestras tareas fue orquestar el plan de desarrollo de la ciudad. Como se sabe, el plan de desarrollo debe llevarse al Concejo Municipal para su aprobación.

Decidimos no armar coalición con los concejales y eso fue una gran sorpresa para ellos.

Hicimos lo contrario a lo habitual que consiste en que el alcalde agrupa a los concejales que lo apoyan por temor a que, de no hacerlo, bloqueen sus decisiones y entorpezcan la gestión.

Esas coaliciones también resultan muy útiles para elegir al contralor municipal o contralor departamental, quien resulta encargado, salvo valiosas excepciones, de liderar el ‘tapen tapen’ del ‘roben roben’.

Nosotros preferimos correr el riesgo de que nos bloquearan porque aquello de armar coaliciones es abrirle la puerta al clientelismo, a esa práctica corrupta que termina en: ‘Te hago este favor y me das unos puestos en tal secretaría. ‘Te apoyo ese proyecto, pero me dejas manejar el presupuesto’ y un sucio etcétera.

No era nuestra intención aislar al Concejo, por el contrario, queríamos invitarlos a participar pero cambiando las reglas de la relación, sacándola del marco de las contraprestaciones.

Antanas Mockus y yo hemos sido los únicos dos alcaldes en la historia de Colombia que no hemos hecho coaliciones en el Concejo.

3.  Acabamos con la mermelada local a través de Presupuestos Participativos

Cuando empezamos a hacer obras en Medellín, revolucionamos la forma en que se entregaban los recursos.

Inspirados en la experiencia de Antonio Navarro en la alcaldía de Pasto, pusimos en marcha la política de Presupuestos Participativos. Este modelo lo continuamos también en Antioquia.

Con este programa donde se define con la ciudadanía cómo invertir los recursos públicos, atacamos de frente al clientelismo local porque rompimos con la práctica acostumbrada de entregarles a los líderes comunales la decisión de qué hacer con los recursos que se entregan a nivel barrial (mermelada local).

Rutinariamente, se hacen obras físicas pero una parte de los recursos queda en los bolsillos de esos líderes. Así les pagan los votos de la elección anterior.

Nuestro Presupuesto Participativo en realidad convocó a la participación ciudadana. Organizaciones, personas comunes y corrientes, los líderes tradicionales e incluso reinsertados, con el acompañamiento de nuestros equipos, participaron en amplias y agitadas discusiones para decidir cómo invertir los recursos que se destinaban a las obras.

Te invitamos a profundizar sobre el Presupuesto Participativo en nuestro artículo dedicado solo a ese tema: ¿Qué son los Presupuestos Participativos?

De esa manera, por fin las decisiones dejaron de ser propiedad de un puñado de líderes asociados con la política tradicional, a los que solos les interesaba quedarse con los contratos y poco les importaba el desarrollo de la vecindad.

Renovamos la participación de las comunidades, que nunca habían encontrado la forma de intervenir en las decisiones acerca de dónde y cómo se invierten los recursos, y fomentamos el surgimiento de nuevos liderazgos.

4.  Vigilamos y visibilizamos la contratación en Antioquia

Nuestra primera acción en la Gobernación de Antioquia, que lideramos de 2012 a 2015, consistió en tomar una medida urgente para luchar contra la corrupción.

Implementamos un sistema estricto de vigilancia y control de la contratación, una manera de seguir cada paso de los procesos para garantizar transparencia.

Un eje fundamental del programa era la forma de contratar, que denominamos ‘Muchos ojos, pocas manos’.

Usualmente, la corrupción opera metiendo muchas personas en los procesos de contratación y muy pocas en la revisión de cada paso del proceso.

En contraposición con ese método, nosotros asegurábamos que muy pocas personas, y bien identificadas, participaran en las decisiones y que muchas personas estuvieran con los ojos encima de cada paso.

5.  Diseñamos un mecanismo transparente para invertir los recursos públicos

Cuando llegamos a la Gobernación de Antioquia, una de nuestras prioridades fue la transparencia.

Una de nuestras acciones fue cambiar la relación que tenían los alcaldes de los municipios con la Gobernación.

Les dejamos claro a todos que ellos eran las personas más importantes de su municipio y, por lo tanto, solo nos íbamos a entender con ellos y nunca a través de sus jefes o ‘padrinos políticos’, si es que los tenían. Nuestra relación fue directa y sin intermediarios.

Muchos me agradecieron que los hubiéramos liberado de esa dependencia que los convertía en simples títeres. Además, diseñamos un mecanismo transparente para invertir los recursos de la Gobernación en los territorios.

Partió de cambiar el funcionamiento de la Gerencia de Municipios, una dependencia que se había rebajado a recibir a los alcaldes que llegaban en peregrinación para negociar qué les daban y a cambio de qué.

La convertimos en una oficina para acompañar y asesorar a los alcaldes en la formulación de proyectos, en la identificación de sus prioridades y en la tramitación en cada secretaría.

Además, organizamos una jornada anual en la que cada municipio firmaba un acuerdo público en el quedaban establecidos el monto de los recursos asignados y la manera en que iban a ser invertidos.

De esa manera, rompimos el esquema de repartición a discreción con el que la política tradicional hacía de las suyas y lo convertimos en una forma transparente de distribuir los recursos con las mismas reglas de juego para todos.

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Los 14 principios que han guiado las gestiones públicas de Sergio Fajardo

En nuestras gestiones públicas, todo se hizo bajo la máxima que ha caracterizado nuestros mandatos: planear para no improvisar y guiados por los catorce principios de la gestión pública, unos axiomas éticos que creamos y que sustentan la participación corresponsable de la sociedad en el objetivo de transformación social.

Estos axiomas también estarán presentes en nuestra gestión pública si ganamos en las elecciones de 2022 y asumimos la presidencia de la república.

Lee también: Así logramos reducir los embarazos en adolescentes durante la gobernación de Antioquia

  1. Los dineros públicos son sagrados.
  2. La gestión de lo público es transparente. La Administración rinde cuentas de todo lo que hace , con quién lo hace, cuándo lo hace, cómo lo hace y con cuánto lo hace.
  3. No aceptamos transacciones de poder político por intereses burocráticos o económicos.
  4. No utilizamos el poder del Estado para comprar conciencias y acallar opiniones diferentes a las nuestras.
  5. El ejemplo de las autoridades es la principal herramienta pedagógica de transformación cívica.
  6. Planeación sin improvisación.
  7. Eficiencia, economía y eficacia en los programas y proyectos.
  8. Las relaciones con la comunidad son abiertas y claras, y se desarrollan a través de los espacios de participación ciudadana.
  9. El interés público prevalece sobre los intereses particulares.
  10. Las personas que trabajan en la Administración Municipal son honestas, capaces y comprometidas con el proyecto de ciudad.
  11. El desarrollo de la ciudad es un compromiso entre la administración local y toda la ciudadanía.
  12. La solidaridad y la cooperación son la base de las relaciones de la ciudad con la región, el departamento, la nación y la comunidad internacional.
  13. La confianza entre las personas que dirigen la administración es esencial para garantizar la legitimidad del Estado.
  14. La vida es un valor máximo y no hay una sola idea ni propósito que ameriten el uso de la violencia para alcanzarlos.
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¿Qué son los Presupuestos Participativos?

Medellín fue una ciudad pionera en planeación participativa con objetivos políticos orientados a fortalecer la democracia y a cambiar la premisa de administrar el presupuesto desde una visión centralista, tecnocrática y basada en objetivos de desarrollo de organismos multilaterales. No nos cansamos de insistir en que fue una escuela de formación de líderes en la que la ciudadanía participó en la democracia más allá de su voto.

¿En qué consistió la propuesta?

Durante la alcaldía de Medellín (2004-2007), los Presupuestos Participativos fueron un mecanismo mediante el cual la comunidad pudo asignar hasta el 6% de inversión anual del municipio al desarrollo local. Esa propuesta estuvo alineada con el propósito de mantener unas relaciones con la comunidad abiertas y claras, bajo la premisa de que una ciudadanía activa políticamente pondría el interés público antes que el particular.

¿Cómo lo logramos?

Convocamos a ciudadanos de todos los sectores sociales para que dieran sus puntos de vista sobre la modificación de temas coyunturales para ellos mismos, como el Plan de Ordenamiento Territorial o el Plan Anual de Inversiones. Fortalecimos las veedurías ciudadanas y los liderazgos en barrios y comunas mediante la implementación del Presupuesto Participativo.

Ese mecanismo cambió el paradigma de asignación de recursos públicos a las comunidades. Implementamos el Presupuesto Participativo con la percepción de que los barrios, veredas, comunas y corregimientos que no significaban créditos políticos no se tenían en cuenta al asignar recursos para las intervenciones en sus comunidades.

Además, los liderazgos comunales estaban diezmados: lo único que legitimaba a los líderes frente a los vecinos era su cercanía con los tomadores de decisiones. Una suerte de rosca clientelista a pequeña escala.

Los Presupuestos Participativos sirvieron para renovar la forma en que las comunidades se involucraron en la política, a la par que se incentivaron liderazgos entre los jóvenes, los grupos minoritarios y quienes nunca habían participado en la toma de decisiones.

En lo operativo funcionó como instrumento de planificación anual para establecer la prioridad en las necesidades de las comunas y corregimientos, con amplio acceso de las organizaciones en las decisiones sobre los recursos municipales, constituyéndose en auténtico ejercicio de gobernabilidad con democracia.

Los Presupuestos Participativos se desarrollaron en cuatro fases. Cada comuna y corregimiento de Medellín tuvo cinco Consejos Comunales o Corregimentales anuales, espacios de concertación comunitaria con la administración. Para cumplir con sus objetivos, cada consejo tuvo comisiones de trabajo temáticas para formular iniciativas viabilizadas por el municipio, a partir de criterios técnicos, legales y el Plan de Desarrollo Municipal.

Etapas

Información y diagnóstico.

Informamos a los participantes sobre el proceso, discutimos y ajustamos el reglamento, llevamos a cabo las asambleas barriales y veredales y los primeros Consejos Comunales y Corregimentales. Además, se eligieron los delegados de barrios, veredas y organizaciones.

Construcción y priorización de propuestas.

Aquí empezaron los grandes aprendizajes para los nuevos líderes. En el segundo consejo comunal socializamos planes locales y resultados de asambleas barriales y veredales, se priorizaron problemas y necesidades de las comunas, y las comisiones temáticas estudiaron y seleccionaron iniciativas de la mano de la administración.

Ajustes, viabilidad técnica y aprobación de iniciativas.

Revisamos y ajustamos las iniciativas presentadas por las comisiones y desarrollamos el tercer consejo comunal, en el que se priorizaron y aprobaron las iniciativas. En esta fase, las comunidades aprendieron sobre el manejo técnico de los proyectos, la inversión y el tiempo requeridos.

Formalización político-administrativa de las propuestas.

Preparamos el Plan Operativo Anual de Inversiones, incluyendo el Presupuesto Participativo, y lo presentamos al Concejo de Medellín. Durante la vigencia hicimos seguimiento de la ejecución y, anualmente, evaluamos el proceso, con recomendaciones de mejoramiento. Realizamos el cuarto y quinto consejo.

“La inversión social y los procesos de participación democrática e incluyente en la ciudad han generado en los diferentes sectores de la Comuna 1, Popular, una sensibilización al progreso social, debido a que los jóvenes, contando con oportunidades, implementaron herramientas de progreso, como una vinculación directa con la educación impulsada con el programa camino a la educación superior. La Comuna 1 fue gestora de esta iniciativa de ciudad retomada por las demás comunas.”

Carlos Ospina, líder comunitario, Comuna 1.

¿Qué logramos?

  1. Invertimos recursos por valor de $21.000 millones para la creación de empresas comunitarias, programas de capacitación y asistencia técnica y fomento de la asociatividad.
  2. Creamos 2.100 nuevos empleos directos en 250 unidades productivas y programas de asociatividad empresarial.
  3. Invertimos $2.045 millones para planes locales de catorce comunas y cinco corregimientos.
  4. Invertimos en educación tecnológica y superior $56.670 millones para más de 3.000 jóvenes.
  5. Realizamos cuatro congresos de ciudad y dos seminarios internacionalessobre Presupuesto Participativo con cerca de 3.500 participantes.
  6. Más de 66.000 personas participaron en las asambleas de 2006 y 2007.
  7. Definimos 1.000 proyectos por año.

La participación ciudadana mediante el Presupuesto Participativo se evidenció en detalles sencillos pero valiosos para las comunidades: promoción y manutención de grupos culturales, religiosos, deportivos y voluntariados. El proceso mismo fue un logro, pues quitó margen de maniobra a los politiqueros y promovió una relación más directa entre la ciudadanía y la alcaldía.

En términos concretos, además de la construcción y manutención obras de infraestructura y la dotación de implementos deportivos en el caso de la promoción del deporte, por ejemplo, los Presupuestos Participativos sembraron la semilla de dos legados grandes y significativos.

Como la educación técnica y universitaria era (y sigue siendo) una prioridad para los habitantes de Medellín, el primer legado fue el fondo para la educación superior EPM: 150 mil millones de pesos para dar créditos, condonables hasta en un 80% por desempeño académico y servicio social, a estudiantes de estratos 1, 2 y 3 que no pudieran pagar su educación superior.

Otro legado importante fue la construcción del Cable de Palmitas, inaugurado en 2010. Este tiene dos tramos de 850 metros y benefició a cerca de 2 mil habitantes del corregimiento San Sebastián de Palmitas, pues su tiempo de desplazamiento se redujo de hora y media a cinco minutos hasta las veredas La Aldea, La Frisola y La Sucia.

La experiencia de Presupuesto Participativo fue tan exitosa que se propuso ante el Concejo Municipal como proyecto de acuerdo, aprobado a finales de 2007 para afianzar prácticas en toda la ciudad.

Hidroituango en la implementación del Presupuesto Participativo en Antioquia

Continuamos el trabajo de los Presupuestos Participativos durante la Gobernación de Antioquia. La mejor experiencia fue la desarrollada en el marco del Plan Integral Hidroeléctrica Ituango (PIHI). El PIHI fue una unión de voluntades de la Gobernación de Antioquia, la Alcaldía de Medellín, Empresas Públicas de Medellín, el Instituto para el Desarrollo de Antioquia, la Sociedad Hidroeléctrica Ituango y las 12 administraciones municipales de influencia directa de la Hidroeléctrica.

La apuesta fue la siguiente: como las poblaciones de las zonas que generan riqueza por sus condiciones naturales no reciben mayores beneficios de estas, era necesario que la producción y venta de electricidad de Hidroituango se tradujera en beneficios concretos para las áreas de influencia del proyecto.

El PIHI destinó US$100 millones para inversión social en los 12 municipios de influencia de Hidroituango. Similar a como en Medellín, organizamos mesas municipales y secretarías técnicas para identificar los principales problemas de las comunidades.

Convocamos asambleas de las organizaciones sociales de los diferentes municipios, las que se reunieron con los comités técnicos para viabilizar los proyectos y establecer los filtros adecuados, ajustar detalles y determinar el alcance de la población afectada. Los proyectos seleccionados se sometieron a votación popular. Participaron más de 17 mil personas y pudieron votar mayores de 14 años.

Con el presupuesto asignado, se construyeron casas del anciano en varios municipios, se apoyó a microempresarios, se compró la dotación de una banda de guerra de gente mayor en Yarumal, se hizo mantenimiento de caminos, fortalecimos organizaciones sociales, compramos dotación para actividades artísticas, hicimos adecuaciones e insumos para equipamientos, compramos dotación informática, ayudas para personas con discapacidad, maquinaria y herramientas para actividades económicas.

Contrario a lo que se sugiere en redes sociales sobre su tibieza, no hay nadie más radical que Sergio Fajardo para defender los dineros públicos. El presupuesto participativo condujo a innovar en gestión pública, formó competencias individuales y colectivas para cambiar liderazgos y superó prácticas tradicionales de la política, priorizando lo público y la veeduría de los recursos.

Sergio Fajardo implementando proyectos participativos con ciudadanos antioqueños.
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Los docentes, eje de la transformación en los gobiernos de Fajardo

A propósito del Día Internacional de los Docentes, resaltamos la importancia de estos en la transformación de nuestra sociedad desde la educación. En medio de la pandemia que vivimos, su rol ha sido fundamental: se adecuaron a la virtualidad impuesta a los estudiantes en todo el mundo. Los docentes se han ingeniado formas de enfrentar los retos de la distancia y la precaria conectividad para que los jóvenes no se queden atrás.

Tanto en la alcaldía de Medellín, como en la gobernación de Antioquia, Sergio Fajardo entendió el rol trascendental que juegan los docentes en la vida de cada estudiante. También entendió la importancia de reconocer ese papel y apoyarlos para que cada día fueran mejores y se les garantizaran condiciones laborales y sociales dignas.

“Todos los maestros son buenos y trabajamos con ellos porque reconocemos la importante labor que cumplen en nuestra sociedad.”

Sergio Fajardo

Durante la alcaldía en Medellín 2003-2007, implementamos Maestros al Tablero, que benefició a más de 10.000 maestros con programas de capacitación y actualización.

Ampliamos la investigación y la innovación pedagógica en distintas áreas del conocimiento a través de las iniciativas como Aulas Taller y las Redes Pedagógicas. También impulsamos las matemáticas a través del Encuentro con los números y el XVI Congreso Nacional de Matemáticas con asistencia masiva de docentes y estudiantes.

Uno de los grandes proyectos para fortalecer el trabajo de los docentes nació durante esta gestión en la Alcaldía, el proyecto Rectores Líderes Transformadores. Este plan inició con 15 rectores de colegios, con el fin de fortalecer en ellos las habilidades del ser y liderazgo, Los rectores son la cabeza de las instituciones educativas y el ejemplo a seguir de los docentes y estudiantes.

Durante esta administración se hizo además “El Pacto de Compromiso y Cooperación por la Calidad de la Educación”, firmado el 20 de septiembre de 2005. Esta estrategia surgió con el fin de mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Para lograrlo era necesario fortalecer la formación permanente de los profesores con la profundización en nuevas metodologías de evaluación y la reformulación y ajuste del Plan Educativo Institucional, P.E.I.

Capacitamos 3 mil docentes en informática para así fortalecer los portales de Educación, Emprendimiento y Red de Bibliotecas. También, se abrió una convocatoria en la que 118 docentes se formaron en el diplomado de Academia Microsoft.

Además, como la Alcaldía de Medellín le apostaba a ser una ciudad bilingüe, se capacitó a los docentes de inglés de las instituciones públicas y se mejoró la dotación para el aprendizaje de este idioma. Esto se fortaleció con la creación de la red “Medellín Citizens”, con voluntarios para dictar talleres gratuitos de inglés en Parques Biblioteca.

Como la educación comienza desde los rectores y docentes, impulsamos programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad para capacitar a las maestras, maestros y padres de familia en temas de salud y cuidado.

Cuando Sergio Fajardo llegó a la gobernación en 2012, encontró en Antioquia:

Un sistema educativo compuesto por 19.484 maestras y maestros, 573.000 estudiantes y la influencia directa en los colegios y escuelas de 117 de los 125 municipios del Departamento.

El principal reto que enfrentamos fue que la Secretaría de Educación de Antioquia, con más de $1 billón de pesos de presupuesto anual, era reconocida más como una suerte de empresa que tramitaba transacciones políticas, que una verdadera institución a cargo de gestionar y liderar el principal insumo del desarrollo en cualquier sociedad: la educación.

Solo 57 de los maestros y maestras de Antioquia tenían una maestría cuando inició la gobernación; Las cifras de los rectores eran parecidas y no había ninguna estrategia clara de trabajo que permitiera resignificar la concepción que cada directivo docente proyectaba de sí mismo.

Para llevar el rol del directivo docente más allá del plano administrativo, retomamos el programa Rectores Líderes Transformadores, que, con las bases de lo obtenido en la gestión de la alcaldía de Medellín, mejoramos y pusimos en marcha. Cimentado en la formación personal, las aptitudes pedagógicas y el liderazgo para darle una nueva noción de dirección escolar, se formaron a 241 de los directivos docentes y 100 coordinadores.

También nos propusimos convertir a los profesores en actores claves del proceso de la excelencia educativa. El reconocimiento, el trato digno y la visibilidad de sus acciones fueron elementos centrales de programas como Becas de Maestría, las redes académicas y el Premio Antioquia la más Educada.

Como en 2012 solo 57 docentes en Antioquia contaban con maestría, la gobernación de Sergio Fajardo otorgó 1.024 becas de maestría en las mejores universidades del departamento para profesores.

Este fondo de Becas de Maestría para estos docentes se creó con recursos de las Regalías: 25.000 millones de pesos para la formación de posgrado de docentes en universidades con acreditación de alta calidad. Fue una verdadera revolución por el reconocimiento que se expresó a los maestros en darle herramientas de fondo de formación en áreas como las matemáticas, lenguajes y las ciencias.

Las Redes del Conocimiento reunieron a más de 8.837 docentes, gestaron una nueva dinámica en cuanto al intercambio de experiencias y la construcción de contenidos con base en un trabajo en red. De manera presencial o virtual, los maestros y maestras tuvieron un nuevo espacio de formación e interacción en matemáticas, lenguaje, etno-educación, ética y paz. Esta valiosa experiencia contó con avales académicos de la Universidad Nacional y la Universidad de Antioquia, y contenidos en el metaportal educativo de Antioquia.

Un ejemplo destacado de este proyecto de redes, fue el de la Red de Matemáticas, capaz de poner a disposición de la comunidad educativa del Departamento una serie de contenidos digitales como libros, videos, retos matemáticos y videos tutoriales que crearon nuevas dinámicas en la educación de Antioquia, a partir de la interacción y retroalimentación en tiempo real.

La red se creó con el apoyo de la Universidad Nacional y la Universidad de los Andes. Tras arrojar resultados tan positivos, el programa se presentó al Ministerio de Educación para que se tuviera en cuenta en futuros proyectos en todo el país.

Otro de los grandes retos en la gobernación fue mejorar la calidad educativa tanto para estudiantes como profesores de las escuelas rurales. Estas se encontraban en condiciones desfavorables, sin agua potable, sin energía, ubicadas en lugares de difícil acceso para las personas.

Implementamos una estrategia que bajó las cifras de deserción estudiantil. También evidenciamos que, de 44 mil escuelas en Colombia, 39 mil se encontraban sin internet. Al final de nuestra gestión en Antioquia, dejamos el 80% de las escuelas de Antioquia conectadas a internet, lo que permitió que la enseñanza por parte de los profesores mejorara significativamente hacia los niños, niñas y jóvenes antioqueños.

Los profesores y profesoras son protagonistas del desarrollo

Sergio Fajardo y su equipo de trabajo entendió que los profesores son un centro vital para la formación de la ciudadanía y del país. Por eso, le apostó a recobrar y resaltar la importancia de los docentes, devolviéndoles la dignidad al ser los protagonistas importantes de la sociedad.

Entendimos que los colegios exitosos son aquellos que cuentan con el liderazgo de sus rectores y coordinadores. Por eso, empoderar a este grupo de profesionales, dotarlos de capacidades y rodearlos de apoyo es definitivo, si de mejorar en la educación se trata.

En el caso de los profesores, estos deben proyectarse como eslabones claves de cualquier proceso social. La labor de docente no debe ser concebida como una más cuando los profesores son los que tejen el futuro de la sociedad. Estimularlos, hacerlos partícipes de procesos comunitarios y políticos y empoderarlos es necesario para que el sector educativo lleve su rol más allá del aula de clase.

“Un buen profesor, una buena profesora sabe sacar lo mejor de las personas.”

Sergio Fajardo
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La gobernación de Fajardo repotenció la cultura cafetera

Antioquia, con una larga tradición cafetera, había perdido el liderazgo en esta materia y en 2012 no era reconocida por la calidad de este producto insignia de nuestro país. Por eso, tan pronto llegamos a la gobernación buscamos evitar que se perdiera esta riqueza construida por siglos, apoyándonos en la educación, la ciencia y la innovación a través del programa Antioquia Origen de Cafés Especiales.

Incorporar el fomento de los cafés especiales como una apuesta al desarrollo del departamento generó tres grandes transformaciones:

  • Concientizar a los productores, que el café antioqueño podía tener altos índices de calidad y generar mayor valor agregado.
  • Conectar a una nueva generación de jóvenes con el potencial económico, turístico y cultural de los cafés especiales.
  • Posicionar los cafés especiales antioqueños en mercados internacionales.

Así, le pudimos dar un nuevo sentido a la caficultura departamental y asegurar el futuro del producto agrícola más importante de nuestro país.

La caficultura antioqueña en cifras:

  • 94 municipios productores en 9 subregiones del departamento.
  • 120.000 fincas  y familias cafeteras.
  • 131.000 hectáreas cultivadas.
  • 16% de la producción nacional de café viene de Antioquia.

¿Cómo lo hicimos?

En 2012, nos volcamos a formular un proyecto de transformación -basado en la ciencia, la tecnología, la innovación y la educación- de la caficultura de nuestro departamento en articulación con la Federación Nacional de Cafeteros, las cooperativas cafeteras y cada municipio productor. Descubrimos que podíamos coincidir y nos planteamos el reto de incorporar los cafés especiales como una apuesta de desarrollo.

Antioquia: origen de cafés especiales se centró en pilares como la formación mediante talleres teórico-prácticos con el apoyo de promotores del campo y a través del fomento de la Escuela Café de Antioquia, de iniciativas como el concurso La Mejor Taza de Café de Antioquia, del fomento de emprendimientos cafeteros y la formación de una Nueva Generación Cafetera.

Formación e investigación

Se generaron más de 28.000 registros en capacitaciones sobre calidad del café, escuelas de campo con niños, manejo seguro de agroquímicos, diagnóstico en campo y manejo de registros, socialización sellos de certificación y verificación con énfasis en Comercio Justo.

Además, se enseñó sobre el cooperativismo y los derechos y deberes del asociado, la conservación de suelos, agua y biodiversidad, plaguicidas, salud y medio ambiente. Quienes acompañaron el proceso fueron promotores del campo: gestores rurales que verifican procesos técnicos y económicos en la producción del café.

En asocio con la Universidad Nacional, la gobernación recurrió a la investigación y tecnología para incorporar todo el rigor y los avances científicos al servicio del café antioqueño. Así, se pudo implementar un programa investigativo alrededor de los cafés especiales enfocado a mejorar la productividad, la calidad y la competitividad del sector.

Escuela Café de Antioquia

La Escuela Café de Antioquia, articuló las acciones de diferentes instituciones como el SENA, el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia, el Instituto de Calidad del Café CQI y otros expertos nacionales e internacionales a través de actividades de socialización y formación especializadas en los municipios cafeteros del departamento.

Operando desde los Parques Educativos, la Escuela transfirió conocimiento en todos los eslabones de la cadena productiva a 7.685 personas en temas como tostión, catación, barismo, y comercialización, entre otros.

La Mejor Taza de Café de Antioquia

La Mejor Taza de Café de Antioquia fue diseñada para incentivar a las familias cafeteras de Antioquia a la producción de un café de mejor calidad y que vieran de primera mano el valor agregado que generaban los cafés especiales. De cierta manera, encontrar el ganador del concurso era como encontrar una aguja en un pajar, para cambiar la premisa a que en Antioquia se producía café de calidad.

El concurso fue promovido por la Gobernación de Antioquia, el Comité Departamental de Cafeteros y las Cooperativas de Caficultores de Andes, Antioquia, Occidente y Salgar. En tres versiones del concurso, esta iniciativa permitió demostrar el potencial del café antioqueño.

En el segundo concurso, en donde participaron 503 familias, se subastaron 60 lotes y el precio máximo alcanzado fue de US$15,50 (10 veces el precio de mercado). En la tercera versión del concurso participaron 807 familias cafeteras donde el precio máximo alcanzado fue de US$31,50 (21 veces el precio del mercado).

Adicionalmente, en 2014, una familia caficultora antioqueña ganó el concurso nacional Taza de la Excelencia. Doña Carmen Montoya de Urrao, la ganadora, vendió su café a US$47,70 la libra.

Nueva Generación Cafetera

Uno de los principales retos de la caficultura es el envejecimiento de los productores y que sus hijos no quieren participar en el negocio. Entendimos que si los jóvenes aprendían y conocían del potencial de los cafés especiales y el valor turístico y cultural del café muchos estarían motivados a emprender carreras en el sector y a formar emprendimientos.

Por eso, desarrollamos la Nueva Generación Cafetera que congregó a 4.229 jóvenes de los 94 municipios cafeteros para que se formaran en la producción, trilla, comercialización, catación, tostión y preparación de cafés especiales. También se les capacitó técnica y legalmente para que construyeran emprendimientos. 

Se realizaron también encuentros en municipios productores orientados a promover buenas prácticas agrícolas, administración de finca y el taller ¿A qué sabe su café?, que enseñó a la Nueva Generación Cafetera a preparar y consumir su propio café.

El propósito final era que la juventud cafetera comprendiera que el negocio del café no consistía sólo en llevar un saco de café a la cooperativa, sino que es un proceso cuidadoso que contempla otras facetas como la cata, el barismo y la tiendas y marcas de café propias, que permitían una potenciación del negocio familiar y preservar la tradición cafetera de Antioquia.

¿Qué logramos?

  • 6.205 familias cafeteras se beneficiaron del proyecto a través de capacitación a los productores en temas como la clasificación de cereza, la calidad, análisis físico y sensorial, pérdidas en lote, tolva y despulpado, sabor y manejo integrado de roya.
  • La evaluación física y sensorial a 6.046 muestras de café permitió iniciar un sistema de información que integrara la investigación y la tecnificación a los procesos de producción.
  • 1.010 personas se capacitaron en aseguramiento de la calidad del café en alianza con el SENA.
  • 28 empresas y marcas de café se capacitaron con asistencia técnica especializada.
  • La Escuela Café de Antioquia capacitó a 2.295 personas en catación de café, 1.878 personas en barismo, 78 personas en tostión, 118 personas en comercialización, 273 personas en buenas prácticas de beneficio BPB, 2.863 personas en talleres de buenas prácticas agrícolas BPA, 47 personas en futuros y coberturas en el café y 133 personas en turismo experiencial cafetero, para un total de 7.685 personas capacitadas.
  • 4.229 jóvenes de 94 municipios cafeteros de Antioquia conformaron la Nueva Generación Cafetera.

Hubo tres campamentos de 1.000 jóvenes para capacitarlos en todos los eslabones de la cadena de producción del café, incluyendo conocimientos en asociatividad, emprendimiento, tecnologías de la información y las comunicaciones. El taller ¿A qué sabe su café?, y los 25 encuentros sobre buenas prácticas agrícolas y administración de finca capacitaron a 2.489 muchachos y 2.912 mujeres, 5.401 jóvenes en total.

El Coffee Quality Institute, una organización internacional sin ánimo de lucro que trabaja para mejorar la calidad del café y las vidas de quienes lo producen, reconoció el liderazgo de la gobernación de Sergio Fajardo al haber impulsado la calidad del café en el departamento de Antioquia mediante asistencia técnica, promoción de buenas prácticas agrícolas y desarrollo del análisis sensorial del café.

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Redujimos los embarazos adolescentes para garantizar el desarrollo de las mujeres

Al llegar a la alcaldía de Medellín en 2004 y al hacerlo a la gobernación de Antioquia ocho años después, Sergio Fajardo y su equipo veían que persistía un fenómeno que frenaba el desarrollo de las mujeres. El embarazo adolescente.

“Lo primero es que una adolescente que queda en embarazo, es una adolescente que interrumpe su ciclo de formación educativa. Estas chicas no cuentan con la madurez biológica, sicológica, ni los medios suficientes y adecuados para la tarea que constituye la formación de una nueva criatura, y todo esto reproduce el círculo de la pobreza.”

Rocío Pineda, Secretaria de Equidad de Género

La prevención del embarazo adolescente se comenzó a trabajar desde la administración en la Alcaldía de Medellín, junto a 44 organizaciones y con la financiación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) -quienes donaron 749.000 dólares para el plan piloto– y la Agencia Española de Cooperación Internacional AECI. Ahí se logró desarrollar una estrategia para concientizar a los y las jóvenes sobre la importancia de la postergación de la maternidad hasta la plena formación y desarrollo.

Al comenzar la gestión en Antioquia en el 2012, se encontró que el embarazo adolescente seguía siendo una de las mayores desigualdades en la región, aumentando el nivel de pobreza, el desarrollo y las oportunidades de muchas jóvenes mujeres.

Para ese año, Antioquia registraba cifras dolorosas:

  • 20.655 embarazos adolescentes donde 1.065 eran casos de niñas embarazadas por abuso sexual.
  • Los embarazos adolescentes en Colombia eran 1 de cada 5 mujeres adolescentes (entre 15 y 19 años); pero en Antioquia eran 1 de cada 4, según la Encuesta de Demografía y Salud (Profamilia, 2010).

Este análisis del embarazo en menores de edad causó gran preocupación, por lo que se decidió invertir y enfocar en una solución desde la prevención por medio de la educación.

“Soy joven, la maternidad para después, la paternidad para después”

Campaña para la prevención del embarazo adolescente
Jóvenes del municipio de Caracolí participando en el proyecto

¿Cómo lo hicimos?

Llegamos a la conclusión de que la educación sexual debe empezar desde temprana edad: 5 ó 6 años aproximadamente. Así los niños y niñas entienden la sexualidad como parte normal de la vida de los seres humanos y se preparan para tomar decisiones adecuadas posteriormente.

Nuestro enfoque fue: Legitimar el ejercicio de la sexualidad Adolescente. Empoderar adolescentes como sujetos de derechos sexuales y reproductivos. Fortalecer los factores protectores de la sexualidad adolescente hacia su ejercicio natural, sano, libre, responsable, placentero y seguro. Y motivar la sanción social y cero tolerancia al embarazo infantil.

El objetivo planteado desde nuestra administración en Medellín y que lo reforzamos mucho más en la Gobernación de Antioquia, fue